L’attrattività aziendale oltre la Retribuzione

Le crescenti difficoltà delle aziende nel trovare e nell’inserire figure di buon livello professionale.
Nell’ambito di figure ricercate da diverse tipologie e categorie di aziende, che sotto elenchiamo a titolo puramente esemplificativo:

• aziende di ridotte dimensioni, caratterizzate da contesti org.vi tradizionali
• azienda automotive (auto sportive. Abbigliamento di lusso), leader mondiale, altamente tecnologia e brand apicale
• azienda leader (automotive e medicale), grande con più plants all’estero e caratterizzata da
• innovazione ed importanti opportunità di carriera all’estero
• media azienda altamente tecnologica, attiva nell’automazione e nella robotica, in fase espansiva
• media azienda meccanica di livello medio standard

Alla Persona cui viene offerta una certa opportunità, il valore della retribuzione proposta, può risultare diversamente attrattivo in ragione allo specifico brand specifico, al posizionamento sul mercato, alle tecnologie caratterizzanti quelle specifiche attività.
Se non, viceversa, poco interessante se proveniente da contesti aziendali con organizzazioni standard, poco evolute, soprattutto se di piccole dimensioni.

Se una proposta retributiva a livello di mercato può essere anche “accettata” da figure che guardano con attenzione al domani, alle prospettive di crescita, alla “qualità” del contesto, difficilmente vale per le opportunità provenienti da contesti standard.
E la gran parte delle opportunità provengono da aziende “minori”, standard, con previsioni di crescita limitate e catalogabili non certo come aziende leader.

Il tema: tutte quest’ultime realtà come possono “difendersi”, con quali e quante difficoltà annaspano nell’individuare e nel portare a bordo figure qualificate (perché tutti cercano “solo quelle”), anche perché “oggettivamente” vincolate a budget rigidi, quasi sempre poco allettanti?
E per questo genere di aziende è chiara la consapevolezza, da parte delle direzioni aziendali, dei propri limiti di attrattività e dello scarso interesse suscitabile nei potenziali candidati?

Quanto è proficuo e “produttivo” insistere nel cercare, a testa bassa, e nel non trovare le figure necessarie alla propria organizzazione? Arrivando, al “non convincimento” di dover innalzare tout court il livello retributivo da offrire, oppure di dover trovare delle soluzioni alternative (meno costose, di minor valore).
In questo senso può meritare una certa attenzione la strada dell’introduzione di una significativa quota premiante (ben oltre alla classica 10-15% della RAL), aggiuntiva alla retribuzione di base.
Quota, in ogni caso, collegata e vincolata a tangibili risultati economici raggiunti direttamente, in primis, dalla persona.
Tutto ciò rappresenterebbe una scelta aziendale, da parte delle aziende minori, che richiede sia un sistema premiante da “installare” ad hoc in azienda, sia la volontà di attivare una quota retributiva aggiuntiva, non a valore fisso, però.
Sono scelte e strumenti che rappresenterebbero uno strumento di attenuazione dei gap retributivi scontati dalle piccole aziende. Con soluzioni, però, realmente attrattive, se centrate su premi aggiuntivi ancorati ad un range pari ad almeno al 30-50% della RAL

Situazioni, per quanto descritto, rispondenti a dinamiche del mercato del lavoro che potrebbero ulteriormente rendersi problematiche.
Il non agire, il non puntare a sistemi-modalità economiche compensative porta ad affidarsi, nelle situazioni di inserimenti necessari, a soluzioni fortunose o di perseguire l’inserimento, forzatamente, di figure con ridotte seniority e/o competenze esperienziali, a minor costo, ma di minor valore.
Condividete, anche se parzialmente, ad una soluzione non così facilmente aggirabile e procrastinabile?

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