COMPRENDERE ED ARGINARE LO SCONTENTO, TRATTENERE TALENTI, RIDURRE I COSTI GESTIONALI

DIMENSIONI E COMPLESSITÀ SU DIMISSIONI DI MASSA.

Come riuscire a contrastarle. Quali e quanto le demotivazioni sono realmente vere, profonde ed insanabili?

Quali le attese che spingono al cambiamento, in positivo, per la persona?

Trovare spazi alla qualità della propria vita professionale e personale

La ricerca della propria realizzazione, la ricerca di equilibri meno vincolati al “materiale”

Che cosa cerca il dipendente e che cosa non sempre trova?:

Sentirsi apprezzato

Avere un chiaro riscontro sui propri bisogni (espressi), non vivere, solo, di quanto l’azienda offre (attività, soldi, paternalismo, ecc.)

Avere un senso di scopo

Operare in ambienti con evidenti connessioni interpersonali (con colleghi e capi)

Operare in base alle relazioni non come controparte di una transazione economica.

Tra le cause dello scontento, eccone alcune ipotesi, sia valutative, sia d’intervento:

le persone non sono, spesso, adeguatamente formate (miratamente al loro ruolo); la formazione, è da tutti ricercata

per alcune persone il lavoro “perde la sua centralità”; conta meno la carriera, il successo. Conta di più la qualità di un lavoro anche diverso

sovente c’è una certa mancanza di corrispondenza tra le attività svolte e ciò che si desidera fare. Arrivando a ridurre il livello di “quanto chiedere a se stessi”

Altresì vale la centralità della riqualificazione delle attività, perseguibile attraverso un ascolto continuo (colloqui di persona), per un vero aiuto, in un confronto per la ricerca di nuove soluzioni organizzative. Persone che mirano ad un ruolo più giusto, con altre e diverse responsabilità, con mansioni (anche) più operative o meno strategiche, su contenuti differenti, pur se a parità di stipendio.

 

Torniamo alle demotivazioni.

Quant’è vero il convincimento di cambiare, quanta istintività è comunque presente, sono davvero così profonde le negatività? Sono state ben soppesate le motivazioni a cambiare? Se può risultare chiaro ciò che non va, sareste in grado di esprimere ciò che vorreste fare?. Né possedereste le competenze necessarie?

 

Sappiamo monitorare gli alert percepiti sul piano comportamentale (scarsa produttività, minor disponibilità ed attenzione alla collaborazione, frequenti richieste di entrate e uscite fuori dagli orari, ripetute lamentele, ecc.)?

Sappiamo passare all’individuazione dei sintomi dello stress (meno concentrazione, maggior assenteismo, aumento degli errori commessi, barnout, calo entusiasmo)., per prevenirli?:

Spetta alle aziende elaborare strategie di employee retetion, sul come aiutare la persona per ridurre il suo stress Concentrandosi sullo sviluppo personale, sulla sua crescita. Per poi agire:

  1. aiutadola a coltivare la sua creatività e supportare lo sviluppo personale; più tempo libero per potersi concentrare, dedicandosi, a ciò che la fa stare bene. Alleggerendo i loro carichi lavorativi, incrementando gli spazi al riposo ed al tempo libero con se stessi
  2. Sviluppando la comunicazione, l’engagement: chiedi alle persone la motivazione del loro stress, ascolta le loro preoccupazioni, suggerisci loro delle soluzioni che possono essere Ok per tutti. Pratica la gentilezza, dimostra empatia, raccogli i feedback, migliora il coinvolgimento

Dedica maggior tempo al riconoscimento dei risultati raggiunti.

Ricordiamocelo: solo potendo contare sulle competenze e le esperienze, specifiche dei diversi ruoli, di tutto il proprio personale, le aziende possono vincere le sfide del mercato e continuare a innovarsi per superare i competitors.

Come gestire lo scontento, come trattenere e gestire le figure qualificate, i migliori talenti”.

Se in azienda il livello del turnover delle persone di alta qualifica, dei “cervelli”, va ben oltre gli standard, qualcosa non va. Le situazioni vanno affrontate con decisione. 

Domandiamoci: 

  • il management è all’altezza di gestire proficuamente il cambiamento. l’organizzazione, l’innovazione, facendo leva sul miglior utilizzo e la valorizzazione delle risorse umane interne? Con interventi, passaggi migliorativi, non di stravolgimento!
  • Altresì, i manager sono adeguatamente preparati per guidare e gestire i loro team? A fronte di una verificata inefficacia delle loro azioni, alle non azioni dei cattivi o inadeguati manager, perché le direzioni aziendali non affrontano, con decisione, queste situazioni organizzative? E’ “non qualità” da valutare, e da affrontare con specifici interventi organizzativi.

Talenti: in ogni caso persone di generare verso l’alto capacità e competitività, con un proprio valore aggiunto e quindi “costano di più”,

Talenti, anche nelle accezzioni normali. Non solo “campioni”, ma però in possesso di adeguate competenze, buone potenzialità, di leader che sanno distinguersi.

In fin dei conti lo conosciamo veramente, questo personale presente, lo valorizziamo sufficientemente? Sappiamo se sono figure degne di merito, da valorizzare? Da trattenere?

 

Per di più, qual è lo stato in termini di clima in azienda? A che livello si colloca la condivisione delle informazioni?

Ecco alcuni degli alert da tenere sotto controllo:

– scarsa produttività e motivazione

– minor disponibilità alla collaborazione,

– richieste frequenti di entrate-uscite anticipate

– reiterate lamentele

Torniamo alle demotivazioni, collegandole al reale livello di coinvolgimento dei collaboratori; è un fattore determinante e può avere un notevole impatto sulla loro motivazione e sulle performance.

Un tema sempre “aperto” cui associamo alcuni quesiti;

  • i dipendenti si sentono parte della vostra organizzazione dei diversi team?
  • Sentono che i loro suggerimenti, preoccupazioni e sfide vengono riconosciuti e, quando possibile, messi in pratica?
  • Si sentono apprezzati?
  • Godono di una certa autonomia sul proprio lavoro?
  • Ritengono di avere una certa padronanza di ciò che fanno?
  • Vedono lo sviluppo e l’ampiezza crescente degli obiettivi loro affidati?
  • Sentono i progressi nel ciò che fanno, vedono obiettivi crescenti e sempre più complesse?
  • Vengono coinvolti nell’affrontare e risolvere problemi che richiedono risposte non ovvie?
  • Vengono spinti a ricercare la cooperazione altrui, ad esprimere la propria autenticità, la propria creatività?

Tutto ciò deve costituire la base di un confronto sugli sviluppi aziendali, da rintracciare nella missione e nella vision del futuro

Sviluppi e mission perseguibili quando:

  1. I dipendenti vogliono lavorare per aziende in cui credono. Avendo chiari (perché ben loro trasmessi) i principali valori aziendali, una dichiarazione di intenti e obiettivi specifici (quali le deleghe di responsabilizzazione, strutture org.ve caratterizzate da flessibilità, crescita e sviluppo. L’insieme di tutto ciò deve poter aiutare i dipendenti a vedere come i loro contributi individuali fanno parte di un insieme più grande.
  2. La maggior parte delle persone vuole lavorare in un luogo con una forte cultura aziendale, che definisca chiaramente la propria missione e abbia una serie di valori che ogni dipendente, dal CEO in giù, ha accettato, in cui crede e che segue”.
  3. Occorre inoltre aiutare i dipendenti a sentirsi apprezzati. Ciò implica investire tempo per ascoltare, raccogliere feedback e incorporare quel feedback nelle politiche e nelle dichiarazioni di missione”.

In ambienti capaci e disposti a dare spazio:

  • Alla creatività (la persona può tirare fuori tutto quello che sa, quello che è, quello che pensa e che dice)
  • Capaci di riconoscere l’Intelligenza pratica (capacità di risolvere i problemi importanti, intelligenza sociale (rispetto ed ascolto degli altri)
  • Di dare spazio alla Leadership influente. Quella che sa ottenere le migliori performance, ma anche il clima interpersonale. Che punta sui risultati di gruppo e poi su quelli del singolo. Capace di saper fare le scelte, prendere decisioni concrete, partecipare alla creazione, al rimodellamento org. vo del proprio contesto.
  • In ambienti in cui la vera scala delle motivazioni è rappresentata da: a) reputazione, b) apprezzamento, c) fede nel lavoro, d) mansioni interessanti…
  • Dando spazio alla ricompensa: la parte economica riveste un peso di una certa importanza)

Ulteriori “ dettagli” nel merito delle motivazioni di scontento;. 

Ecco alcune ipotesi:

  • Desiderio di fuggire ai capi e al loro stile manageriale.
  • Non apprezzare il rapporto interpersonale col dirigente o il modo in cui il manager gestisce le situazioni. Non né è all’altezza, è un tappo che blocca il suo sviluppo personale. Non sa riconoscere i propri errori ed è arroccato nel difendere la propria posizione dominante
  • Il desiderio di ricevere una concreta attenzione, supporto e considerazione
  • L’operare in un contesto in cui bassa è la frequenza delle promozioni, basse le opportunità di guidare o partecipare attivamente ai progetti, basse le possibilità d’inserirsi in programmi di sviluppo
  • O più in generale, non essere rispettati, gratificati, incentivati al miglioramento costante

Manager che si distinguono per queste negatività

  • pretendono un eccessivo lavoro
  • che non riconoscono loro il contributo professionale
  • dediti ad assumere e promuovere persone non adatte
  • dediti a non permettere che le persone seguano le loro passioni
  • che non sanno stimolare le loro abilità
  • che non premiano la creatività
  • che non forniscono stimoli intellettuali

 

Lasciare la propria azienda o per un’importante alternativa o per il fatto di non ritrovarsi più nei propri equilibri personali e famigliari. Queste le motivazioni

C’è una forte difficoltà, anche da parte delle direzioni del Personale, nel percepire le intenzionalità di figure, spesso anche importanti.

Ampie e diversificate possono essere le motivazioni di insoddisfazione, più o meno latenti. Da correlare allo specifico contesto, col supporto di analisi sul ruolo, sui livelli collaborativi interni, sulla cultura aziendale, sugli ambienti lavorativi e le specifiche operatività ed attività, sulla formazione, sui benefit.

Attenzione alta sui livelli professionali attenzione sia:

  • a livello organizzativo (relazioni difficili coi colleghi, coi capi),
  • a livello generale (prospettive aziendali, strategie non condivise, limitato coinvolgimento con progressiva caduta motivazionale),
  • a livello economico o premiante.

Situazioni che se si concretizzano in intenzioni alle dimissioni, sono difficili, spesso, da contrastare.

Emerge un ”nuovo” impegno org.vo, per le aziende; è quello di portare avanti, con un manager ad hoc o con uno specialista, un’attività di ascolto e/o di proposta di soluzioni, risposte di supporto. Per arrivare a persuadere il dipendente a non licenziarsi.

A fronte di una reale intenzionalità nel contrasto da parte dell’azienda, quali le motivazioni monitorare su cui intervenire?

  • Chiarimenti sul ruolo, sulle responsabilità, sulla carriera
  • L’ambito culturale aziendale, i valori dell’impresa e dei dipendenti (su un piano, da parte aziendale, realistico, non aspirazionale
  • I rapporti coi responsabili
  • Piani di formazione
  • Insoddisfazione sulla RAL, sui Benefits
  • Lavoro, stress, varietà delle mansioni e proposte di azioni concrete

Un’azione di “contrasto o mediazione” centrata sul comprendere e-affrontare (con argomentazioni e contenuti proattivi veri) le motivazioni d’insoddisfazione e professionali della persona. Un soggetto interno o esterno incaricato a sviluppare questa delicata attività, deve possedere concrete esperienze pregresse a livello organizzativo. Necessarie per entrare nel merito dei processi, per capire i contenuti e le vere motivazioni dell’insoddisfazione (professionale della persona) e per intercettare le possibili leve – proposte di dialogo – risposte alle problematiche emerse.

  • Intenzioni spesso difficilmente leggibili nei comportamenti organizzativi, negli atteggiamenti, nell’attività d’invio dei Cv.

Fenomeno la cui rilevanza risulta essere di inaspettate e sorprendenti dimensioni (poco note alle direzioni aziendali), ma non a noi.

Come agire sulle persone (incontrate e valutate come degne d’interesse), con quali “proposte di recuperoper prevenirne le possibili dimissioni?

  • Occorre aprire il dialogo – confronto, per trovare un collegamento concreto rispetto a contenuti già pre tracciati, logici, correlati alla figura di fronte a noi. E comunque percorribili, in accordo con l’azienda
  • Lo scopo è quello di trovare l’accordo tra le parti, con la giusta mediazione e soddisfazione per entrambi i contraenti.

 

Quali i vantaggi delle azioni di contenimento e contrasto, conquistato l’auspicato ritiro delle dimissioni?

L‘azienda può godere dei vantaggi di un’immagine più qualificata sia al proprio interno (perché ha dimostrato attenzione verso il personale, interesse a ricercare l’innalzamento della motivazione e del dialogo), sia all’esterno (clima aziendale, politiche attive verso il personale).

Viceversa, nel caso di un naufragato tentativo di contrastare l’uscita, s’apre il tema del turn over e delle relative implicazioni e criticità organizzative (sostituzione, nuovo inserimento e relativi rischi) ed economiche.

“Svantaggi” (per l’azienda), nel caso di una figura “non trattenuta”, che possono portare:

  1. Criticità organizzative, anche se transitorie
  2. Possibili rivalse, “scorrette”, di chi esce portandosi dietro un certo know how, info su Clienti, fornitori, tecnologie, ecc.
  3. Col dubbio, sempre presente, di riuscire a “rimpiazzare” la figura con un’altra, forse, non adeguata o migliore

I colloqui ed i confronti con le persone:

in generale, a livello di un primo generico confronto, le persone potrebbero dichiararsi “abbastanza” soddisfatte.

Ma sovente non lo sono realmente perché cognitivamente ed emotivamente poco legate al loro ruolo e al posto di lavoro; fanno quanto richiesto, ma lasceranno rapidamente la loro azienda per un’offerta migliore”.

Come scoprire le incertezze, le attese latenti, le insoddisfazioni a livello professionale, il non riconoscimento dei risultati o le promesse organizzative non mantenute, la relativa soddisfazione economica?

Come affrontare il tutto?

Una delle leve più importanti è la volontà aziendale, sentendo a fondo e con consapevolezza, l’esigenza, di aprire un confronto, un colloquio col dipendente per capire le motivazioni dello scontento e delle possibili dimissioni.

Attenzione: La maggior parte delle aziende non reagisce o lo fa troppo lentamente per prevenire gli abbandoni; così non riesce a negoziare una controfferta soddisfacente con chi ha ricevuto un’offerta migliore”.

Gli effetti negativi conseguenti: se i migliori dipendenti se ne vanno, la produttività diminuisce, il morale ne risente e il ribaltamento sui colleghi dei carichi di lavoro si fa più pesante.

E’ quindi determinante avanzare proposte capaci di motivare le persone, aiutandole a stabilire una connessione duratura con l’azienda.

Ascolto, comprensione ma soprattutto il saper costruire le giuste proposte per arrivare ad un convincimento reale, convinto di non proseguire nel percorso di uscita.

Quali le azioni da parte aziendale? Serve il convincimento di andare oltre le “classiche” proposte-iniziative (aumenti salariali, primi festività ad hoc, formazione), aprendo all’utilizzo dello Smart Working con proposte bilanciate, percorribili, non contrastanti con le esigenze ed operatività funzionali interne, prevedendo un miglior bilanciamento vita professionale e personale, la riduzione dello stress.

Esistono ulteriori iniziative per persuadere il personale a non licenziarsi.  Occorre:

Da una parte, anche grazie all’assessment

  1. “Assicurarsi che i dipendenti siano consapevoli delle opportunità interne disponibili, nel breve-medio futuro, per crescere e ampliare le proprie conoscenze”.
  2. “Scoprire se” quelle” persone posseggono le risorse personali e professionali per migliorare e cambiare i loro ruoli, per assumere responsabilità sempre diverse, per guidare nuovi progetti, per sperimentare”.

Dall’altra, occorre, da parte della persona, elaborare un serio autoesame, per decidere se è giusto rimanere con l’azienda o se è necessario cercare un’altra opportunità di lavoro (per dare maggiore energia alla propria carriera).

Importante è dare chiarezza sul futuro con l’azienda

Offrendo una prospettiva a ciascuno sulla sua carriera futura. E questo, esplicitando le possibili opportunità 

Un breve sintetico elenco delle possibili azioni organizzative di contrasto?:

  1. Costruire un rapporto di fiducia per trattenere le persone talentuose, motivandoli a svolgere in modo autonomo le loro mansioni. Grazie a un confronto aperto e sincero.
  2. Definire compiutamente mansioni e responsabilità, livelli di autonomia

Il definire loro un quadro chiaro di responsabilità e task entro il quale (i dipendenti) possono lavorare richiede una reale conoscenza delle persone, comprendendone le loro competenze, le loro attese di crescita ed autonomia professionale, per essere inclusi nei processi decisionali

  1. Occorre rispetto, alla base di una relazione di fiducia da parte dell’azienda
  1. Motivate il personale. Vanno riconosciuti in modo sincero i risultati raggiunti dai vostri collaboratori: può risultare molto efficace per trattenere talenti.

 

  1. Cercare un largo coinvolgimento nel partecipare a nuovi progetti. Emergeranno importanti strumenti motivazionali coi singoli; tra gli stessi quelli che funzionano meglio con ciascuno di essi.

 

  1. Lanciate le vostre sfide ai vostri dipendenti. Per molti di essi, la possibilità di raggiungere i propri obiettivi professionali e privati rappresenta la massima priorità. Offrire loro l’opportunità di lavorare su tali obiettivi è un ottimo modo per promuovere l’apprendimento permanente.

 

  1. Date i tempi e gli spazi operativi necessari per affrontare le sfide, per raggiungimento gli obiettivi

Occorre, in ogni caso, conoscere ed usare al meglio il potenziale, conoscere i punti di forza e di debolezza dei dipendenti, consente ai manager di lanciare a ciascuno di essi delle sfide basate su delle esigenze specifiche

  • h. Spazio alla crescita professionale per aumentare la motivazione. Quando i dipendenti si renderanno conto di quanto sono cresciuti, si sentiranno maggiormente motivati a lavorare per la vostra azienda.
  • i. Ascoltate i vostri dipendenti, con genuino interesse. Una buona comunicazione e la capacità di ascoltare le preoccupazioni dei dipendenti facilita anche la loro fidelizzazione. Sapranno così di avere un capo che prende sul serio i loro problemi e che sa vedere il loro valore.
  • l. Trattenere talenti è sempre una priorità, motivandoli e stabilendo una connessione duratura con l’azienda.
  • Ciò che motiva e aiuta a trattenere talenti cambia da persona e persona: il manager, l’esperto deve dedicare tempo a capire le esigenze specifiche di ogni dipendente. Costruendo un rapporto di fiducia 
  • n. Uno dei modi migliori per trattenere talenti è quello di dimostrare che si ha fiducia in loro e che di conseguenza possono svolgere in modo autonomo le loro mansioni., definendone le responsabilità
  • o. Definite un quadro chiaro di responsabilità e task entro il quale i dipendenti possono lavorare con un approccio inclusivo verso i dipendenti essenziali nei processi decisionali.
  • p. Motivate il personale, lodando apertamente e riconoscendo i risultati raggiunti dai vostri collaboratori: è un modo molto efficace
  • q. A volte un semplice ringraziamento è sufficiente per far sentire i dipendenti apprezzati, motivandoli così a continuare a lavorare nella vostra azienda.
  • r. Le aziende possono anche chiedere ai dipendenti di partecipare a nuovi progetti. Occasioni, queste, in cui il  manager può determinare quali strumenti motivazionali funzionano meglio con ciascuno di essi
  • s. Anche il lancio di più sfide, o di opportunità di crescita, con percorsi ben definiti, può aumentare la motivazione. Occasioni assegnate per raggiungere i propri obiettivi professionali e privati: lavorare sugli obiettivi è un ottimo modo per promuovere l’apprendimento permanente. Dando i tempi necessari per il raggiungimento. Aiutandoli ad usare il loro valore e il proprio potenziale. Raggiungere buoni risultati consentirà ai dipendenti di rendersi conto che sono cresciuti, e quindi più motivati a lavorare per la loro azienda. Il che non può che incrementare la loro fidelizzazione

La proposta delle leve economiche;

esse possono rappresentare una modalità importante anche se può essere intesa come una pericolosa ideologia “di carote e bastoni”

Va evidenziato, inoltre, l’uso di altre strategie per migliorare la soddisfazione e la fidelizzazione dei propri talenti. Non poche aziende, avanzate, puntano a garantire, ai loro dipendenti, l’utilizzo del 15-20% del tempo totale, su progetti di natura creativa (non nell’operatività quotidiana).

Perché le strategie aziendali abbiano successo, è necessario che siano progettate tenendo in ampia considerazione le diverse variabili, dall’età dei collaboratori alle loro esigenze più personali, alla declinazione dei ruoli e delle seniority

Le altre leve possibili:

Le aziende dovrebbero creare approcci su misura adattati al sistema motivazionale dei singoli dipendenti, identificandone le reali motivazioni individuali
Con attenzione, non ultima, anche alle possibili eventualità di trasferimenti, che costituirebbero lo sradicherebbe le loro famiglie.

Pur trovando anche figure più orientate alla carriera e conseguentemente disponibili al cambiamento (ruolo, location, ecc.).

In termini concreti, vanno analizzati gli aspetti, le situazioni personali, come la vicinanza della sede ai mezzi di trasporto pubblico, la presenza di una mensa, il costo dei servizi come gli asili e dell’assistenza sanitaria; sempre considerando la fascia d’età e le singole situazioni familiari.

Quali altri benefit?

Essi variano dal supporto alla mobilità sostenibile ai servizi welfare. Tra questi il miglioramento del work-life balance.

Il tempo è forse la risorsa più preziosa dell’epoca attuale, per questo ogni misura a sostegno dell’equilibrio casa-lavoro non può che essere apprezzata. Introducendo la modalità di lavoro agile. E ciò s’ottiene attivando benefit per l’utilizzo dei mezzi pubblici e del bike sharing.

Prendersi inoltre cura della salute dei collaboratori aiuta le imprese a fidelizzarli e grazie alla loro soddisfazione migliora anche la capacità di attrarre talenti in fase di recruiting.

Ecco alcuni esempi di servizi welfare a disposizione delle imprese, a supporto del benessere aziendale:

  • una pausa pranzo di qualità grazie ai buoni pasto
  • buoni spesa
  • welfare aziendale
  • buoni per i trasporti
  • assistenza sanitaria integrativa
  • fondi pensione integrativi
  • supporto nell’accesso a mutui o finanziamenti

Applicabilità delle proposte summenzionate:

Vanno perseguiti diversi approcci, con attenzione anche a quelli meno costosi, per la fidelizzazione della generalità dei dipendenti.

Occorre partire da:

  1. Identificazione di tutti gli attori chiave (ricerca di quei performer collocati ad un livello medio-alto, le cui skill o reti di relazioni potrebbero rivelarsi critiche, o persone che per la loro conoscenza delle istituzioni, per l’expertise tecniche ed esperienziali che possono rendere critico il “NON trattenimento”
  2.  Puntando solo su quelli più critici e più a rischio di fuga.

In generale occorre mirare a misure capaci di premiare le persone “giuste”, con l’obiettivo di trattenerle, usando un mix su misura di incentivi finanziari e non-finanziari. Cruciali per gestire transizioni organizzative che mirano a successi di business di lungo termine.

Un mix d’iniziative che faccia (anche) risparmiare denaro.

SINTESI:

Le attività valutative da noi svolte ben si correlano ai nostri campi d’attività (Head Hunting e Ricerca di profili professionali di forte contenuto, Consulenza organizzativa sulle R. U. e gestionale-aziendale).

Sono metodiche che possono far emergere profili anche di alto spessore: ovvero profili manageriali adatti, idonei ed interessati ad affrontare mirati incarichi in aziende, complesse, in forte in sviluppo.

Con queste modalità l’intero quadro di informazioni rappresentativo del manager risulta, in sintesi, una preziosa piattaforma esaustiva per le possibili proiezioni ed elaborazioni di matching con specifiche aziende target.